Будущее – за корпоративными племенами?!


Тысячи и тысячи безликих фирм-однодневок, словно из одного плохенького бизнес-инкубатора – таким запомнился российский рынок на заре своей капиталистической истории. Только спустя десятилетие, когда бизнес -мены и –леди осознали первичность человеческого фактора, среди игроков стал появлятся «штучный товар»: компании со своей символикой и мифологией, с собственными ценностями, целями и даже миссией. Одним словом, с сильной корпоративной культурой.

О корпоративной культуре и ее неочевидном, на первый взгляд, но абсолютном влиянии на эффективность бизнеса говорят в последнее время довольно много. И в силу относительной новизны понятия (вернее сказать, названия этого понятия), и вследствие достижения российским бизнесом такого возраста, когда без этих самых «понятий» уже никуда. Новое веяние времени отмечают рекрутеры и менеджеры по персоналу: все чаще в заявках на подбор специалистов особый упор делается не на квалификацию, а на жизненные ценности и ориентиры потенциального кандидата. «У меня были случаи, - рассказывает Анна Вахранева, консультант кадровой компании АНКОР, - когда кандидату отказывали, признавая при этом его профессионализм соответствующим вакантной позиции. Причину отказа работодатель объяснял тем, что этому соискателю будет сложно вписаться в команду, так как он работал в компании, где многие вещи делались по-другому».

Более того, вторая сторона процесса найма персонала (соискатели) тоже пересмотрела базовый набор своих требований. И для определенной части кандидатов – чаще это менеджеры высшего и среднего звена - соответствие корпоративного климата компании собственным идеалам имеют столь же серьезное значение, как и финансовый уровень вакансии. Генеральный директор консалтинговой компании «Аргентум» Татьяна Кишко отмечает, что опытные рекрутеры почти безошибочно могут определить, в какой корпоративный ряд человек впишется. Просто существуют закономерности, базирующиеся на половозрастных особенностях и профессиональной принадлежности.

По прогнозам ведущих международных специалистов в области менеджмента, будущее вообще - за корпоративными племенами. Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале, профессора Стокгольмской школы экономики, предрекают, что в скором времени определяющим станет не географический или национальный принцип объединения людей (как-то, австралийцы или русские), а профессиональная принадлежность – племя правозащитников, например. Довольно красивая идея, согласитесь, и вполне обоснованная. Если вспомнить историю человечества, корпоративная этика и корпоративный дух уходят своими корнями как раз к таким понятиям, как племя и родовая община, в которой каждый занимал свое определенное место.

Впрочем, в преломлении к российской бизнес-действительности эта теория кажется абсолютно фантастичной. У некоторых владельцев компаний представление о корпоративной культуре до сих пор ассоциируется с массовой попойкой в офисе, в лучшем случае – с коллективным посещением боулинга. Последний вариант – отголосок попыток просто скопировать западные типы построения корпоративной культуры. Когда это оказалось невозможным на «отечественной» почве (менталитет иной), в отдельных компаниях занялись самообразованием, стали растить собственных идеологов. Наиболее известные российские брэнды – из числа этих «умных» компаний.

Тем же, кому самостоятельно не удалось провести корпоративную идентификацию, на рынке стала продаваться услуга под названием «кадровый консалтинг». Вдобавок к программам по адаптации, обучению и аттестации персонала консультанты зачастую предлагают провести диагностику корпоративной культуры. Однако подавляющее большинство руководителей просто не верят, что кто-то может им создать оргкультуру. «Да, консультанты могут написать документацию, провести тестирование, пообщаться с работниками на предмет выявления социальной среды, но - как люди чужие! - они никогда не получат честных результатов, - считает Екатерина Сленина, менеджер по персоналу компании «Центробалт». - Объясню: представим себе ситуацию, что к нам в компанию приходит подобный специалист. При разговоре с сотрудниками он получит ту информацию, которую он ДОЛЖЕН получить. Все, зная цели его визита, будут говорить идеальное желаемое. А идеальное желаемое и реальное…все-таки разные вещи».

В этой связи нашим читателям, наверняка, будет интересно и полезно мнение признанного петербургского специалиста в области развития персонала, тренера-консультанта Константина Харского. Кадровым консалтингом он занимается с 1992 года. Выпустил две книги и создал собственную компанию.

«S.NOB»:Константин Викторович, какое смысловое наполнение имеет словосочетание «Корпоративная культура»?

- Мы понимаем термин «Корпоративная Культура» как свод правил, ценностей компании, ее базовые принципы – все то, чем каждый сотрудник руководствуется в своих решениях.

«S.NOB»:Сказываются ли на профиле корпоративной культуры размеры компании?

- Если взять ценности компании, как основной элемент корпоративной культуры, то окажется, что типов компаний четыре: идеологические компании (в которых есть правила и эти правила важнее денег); материальные компании (в которых деньги самое ценное); эмоциональные компании (куда люди приходят работать и остаются из-за отношений) и витальные компании (живущие, как семья). Известно, что рынок между собой делят идеологические и материальные компании. Они диктуют правила и условия. Удел остальных – подбирать упавшие крошки. Исходя из этого, отвечу на вопрос: все большие, транснациональные компании – идеологические (не все идеологические – транснациональные). Если компания хочет стать сетевой, транснациональной, она сначала обязана стать идеологической, и значит определенным образом изменить свою оргкультуру.

«S.NOB»:Возьмем, к примеру, довольно распространенный сегодня тип фирм – посредническая торговая компания, 5-7 сотрудников, включая руководство. Как определить, есть ли проблемы с корпоративным «духом» в такой фирме?

- Подумайте о компании, как об оркестре. Все ли сотрудники-оркестранты играют одну и ту же композицию? Компания сплоченная, имеющая командный дух, будет представляться как сыгранный музыкальный коллектив.

Допустим, корпоративный дух, это сумма индивидуальных оценок сотрудниками своей компании. Если все оценивают «на пять», то корпоративный дух высок. Если сотрудники подчиняют собственные взгляды и ценности позиции компании, то дух будет высок. Если ценности сотрудников совпадают с ценностями компании, то дух будет высок. Например, компании витальная, живет как семья, у них есть «папа» (часто в лице директора-владельца). У «папы» есть дети - его сотрудники. Он их временами журит, временами радует. Они все счастливы, что нашли друг друга и их дух крепок, высок и могуч. Но это совсем другой дух, нежели в компании с материальными ценностями, которая создана, чтобы, скажем, трое сокурсников могли быстренько заработать.

«S.NOB»:Разбираться в «кадрах» – ваша профессия. Было бы интересно узнать, как выстаивается корпоративная культура в компании «Профессиональный менеджер», которую Вы возглавляете?

- Мы - идеологическая компания. Как вы уже знаете – это означает, что у нас есть правила и принципы, и они для нас важнее денег. Наши правила зафиксированы на бумаге. Этот документ указывает каждому (новому) сотруднику, каким его хочет видеть компания. Если он хочет работать у нас, он должен принять наши правила, согласиться с нашими ценностями. Так закладывается основа единства. Мы уважаем свободы личности и не претендуем на них, но также знаем, что должен ценить наш сотрудник. Нам не нужны «просто хорошие люди», нам не нужны те, кто стремится к разовым сделкам, нам не нужны те, кто лжет…

«S.NOB»:Константин Викторович, знаете ли вы примеры питерских (московских, других российских или западных) компаний с очевидно сильной корпоративной культурой (примеры для подражания)?

- Их много. Компания «OTIS», к примеру. Я был поражен уровнем их корпоративной культуры, она привела меня в восторг своей стройностью и эффективностью. Но ни эта компания, ни какая-то иная не могут быть примерами для подражания - у каждой компании свой путь, свой бизнес, свои ценности.

«S.NOB»:Ваш прогноз как специалиста: когда российские компании пройдут «культурную» стадию становления?

Время и результат зависит от того, кто устанавливает правила игры. «Законодатель Правил» сказал в начала девяностых: «можно все, что не запрещено» - и стало можно. Сейчас «Он» говорит: «можно то, что я считаю можно» - и стало непонятно, что можно. Когда-нибудь «Законодатель Правил» скажет: «можно то, что хорошо» - и станет хорошо. Ведь компании как дети: они делают максимум плохого из того, что им позволяет родитель.


Детальное описание: О корпоративной культуре и ее неочевидном, на первый взгляд, но абсолютном влиянии на эффективность бизнеса говорят в последнее время довольно много. И в силу относительной новизны понятия (вернее сказать, названия этого понятия), и вследствие достижения российским бизнесом такого возраста, когда без этих самых «понятий» уже никуда. Новое веяние времени отмечают рекрутеры и менеджеры по персоналу: все чаще в заявках на подбор специалистов особый упор делается не на квалификацию, а на жизненные ценности и ориентиры потенциального кандидата. «У меня были случаи, - рассказывает Анна Вахранева, консультант кадровой компании АНКОР, - когда кандидату отказывали, признавая при этом его профессионализм соответствующим вакантной позиции. Причину отказа работодатель объяснял тем, что этому соискателю будет сложно вписаться в команду, так как он работал в компании, где многие вещи делались по-другому».

Более того, вторая сторона процесса найма персонала (соискатели) тоже пересмотрела базовый набор своих требований. И для определенной части кандидатов – чаще это менеджеры высшего и среднего звена - соответствие корпоративного климата компании собственным идеалам имеют столь же серьезное значение, как и финансовый уровень вакансии. Генеральный директор консалтинговой компании «Аргентум» Татьяна Кишко отмечает, что опытные рекрутеры почти безошибочно могут определить, в какой корпоративный ряд человек впишется. Просто существуют закономерности, базирующиеся на половозрастных особенностях и профессиональной принадлежности.

По прогнозам ведущих международных специалистов в области менеджмента, будущее вообще - за корпоративными племенами. Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале, профессора Стокгольмской школы экономики, предрекают, что в скором времени определяющим станет не географический или национальный принцип объединения людей (как-то, австралийцы или русские), а профессиональная принадлежность – племя правозащитников, например. Довольно красивая идея, согласитесь, и вполне обоснованная. Если вспомнить историю человечества, корпоративная этика и корпоративный дух уходят своими корнями как раз к таким понятиям, как племя и родовая община, в которой каждый занимал свое определенное место.

Впрочем, в преломлении к российской бизнес-действительности эта теория кажется абсолютно фантастичной. У некоторых владельцев компаний представление о корпоративной культуре до сих пор ассоциируется с массовой попойкой в офисе, в лучшем случае – с коллективным посещением боулинга. Последний вариант – отголосок попыток просто скопировать западные типы построения корпоративной культуры. Когда это оказалось невозможным на «отечественной» почве (менталитет иной), в отдельных компаниях занялись самообразованием, стали растить собственных идеологов. Наиболее известные российские брэнды – из числа этих «умных» компаний.

Тем же, кому самостоятельно не удалось провести корпоративную идентификацию, на рынке стала продаваться услуга под названием «кадровый консалтинг». Вдобавок к программам по адаптации, обучению и аттестации персонала консультанты зачастую предлагают провести диагностику корпоративной культуры. Однако подавляющее большинство руководителей просто не верят, что кто-то может им создать оргкультуру. «Да, консультанты могут написать документацию, провести тестирование, пообщаться с работниками на предмет выявления социальной среды, но - как люди чужие! - они никогда не получат честных результатов, - считает Екатерина Сленина, менеджер по персоналу компании «Центробалт». - Объясню: представим себе ситуацию, что к нам в компанию приходит подобный специалист. При разговоре с сотрудниками он получит ту информацию, которую он ДОЛЖЕН получить. Все, зная цели его визита, будут говорить идеальное желаемое. А идеальное желаемое и реальное…все-таки разные вещи».

В этой связи нашим читателям, наверняка, будет интересно и полезно мнение признанного петербургского специалиста в области развития персонала, тренера-консультанта Константина Харского. Кадровым консалтингом он занимается с 1992 года. Выпустил две книги и создал собственную компанию.

«S.NOB»:Константин Викторович, какое смысловое наполнение имеет словосочетание «Корпоративная культура»?

- Мы понимаем термин «Корпоративная Культура» как свод правил, ценностей компании, ее базовые принципы – все то, чем каждый сотрудник руководствуется в своих решениях.

«S.NOB»:Сказываются ли на профиле корпоративной культуры размеры компании?

- Если взять ценности компании, как основной элемент корпоративной культуры, то окажется, что типов компаний четыре: идеологические компании (в которых есть правила и эти правила важнее денег); материальные компании (в которых деньги самое ценное); эмоциональные компании (куда люди приходят работать и остаются из-за отношений) и витальные компании (живущие, как семья). Известно, что рынок между собой делят идеологические и материальные компании. Они диктуют правила и условия. Удел остальных – подбирать упавшие крошки. Исходя из этого, отвечу на вопрос: все большие, транснациональные компании – идеологические (не все идеологические – транснациональные). Если компания хочет стать сетевой, транснациональной, она сначала обязана стать идеологической, и значит определенным образом изменить свою оргкультуру.

«S.NOB»:Возьмем, к примеру, довольно распространенный сегодня тип фирм – посредническая торговая компания, 5-7 сотрудников, включая руководство. Как определить, есть ли проблемы с корпоративным «духом» в такой фирме?

- Подумайте о компании, как об оркестре. Все ли сотрудники-оркестранты играют одну и ту же композицию? Компания сплоченная, имеющая командный дух, будет представляться как сыгранный музыкальный коллектив.

Допустим, корпоративный дух, это сумма индивидуальных оценок сотрудниками своей компании. Если все оценивают «на пять», то корпоративный дух высок. Если сотрудники подчиняют собственные взгляды и ценности позиции компании, то дух будет высок. Если ценности сотрудников совпадают с ценностями компании, то дух будет высок. Например, компании витальная, живет как семья, у них есть «папа» (часто в лице директора-владельца). У «папы» есть дети - его сотрудники. Он их временами журит, временами радует. Они все счастливы, что нашли друг друга и их дух крепок, высок и могуч. Но это совсем другой дух, нежели в компании с материальными ценностями, которая создана, чтобы, скажем, трое сокурсников могли быстренько заработать.

«S.NOB»:Разбираться в «кадрах» – ваша профессия. Было бы интересно узнать, как выстаивается корпоративная культура в компании «Профессиональный менеджер», которую Вы возглавляете?

- Мы - идеологическая компания. Как вы уже знаете – это означает, что у нас есть правила и принципы, и они для нас важнее денег. Наши правила зафиксированы на бумаге. Этот документ указывает каждому (новому) сотруднику, каким его хочет видеть компания. Если он хочет работать у нас, он должен принять наши правила, согласиться с нашими ценностями. Так закладывается основа единства. Мы уважаем свободы личности и не претендуем на них, но также знаем, что должен ценить наш сотрудник. Нам не нужны «просто хорошие люди», нам не нужны те, кто стремится к разовым сделкам, нам не нужны те, кто лжет…

«S.NOB»:Константин Викторович, знаете ли вы примеры питерских (московских, других российских или западных) компаний с очевидно сильной корпоративной культурой (примеры для подражания)?

- Их много. Компания «OTIS», к примеру. Я был поражен уровнем их корпоративной культуры, она привела меня в восторг своей стройностью и эффективностью. Но ни эта компания, ни какая-то иная не могут быть примерами для подражания - у каждой компании свой путь, свой бизнес, свои ценности.

«S.NOB»:Ваш прогноз как специалиста: когда российские компании пройдут «культурную» стадию становления?

Время и результат зависит от того, кто устанавливает правила игры. «Законодатель Правил» сказал в начала девяностых: «можно все, что не запрещено» - и стало можно. Сейчас «Он» говорит: «можно то, что я считаю можно» - и стало непонятно, что можно. Когда-нибудь «Законодатель Правил» скажет: «можно то, что хорошо» - и станет хорошо. Ведь компании как дети: они делают максимум плохого из того, что им позволяет родитель.


Автор:  Татьяна Шураева

Возврат к списку